11 проблем закупщиков

Проблема № 1 - выход ситуации из-под контроля

Видимым результатом этой проблемы обычно становятся авральные закупки. Об этот «камень» хотя бы раз за свою карьеру спотыкается каждый закупщик. Чаще всего это происходит неожиданно, когда «ничто не предвещает беды». Закупщик расслабляется, поскольку все идет по плану, товар отгружается, договоры и заявки выполняются, оплата производится.

• И тут вдруг где-то в дороге ломается машина с товаром.
• Или поставщику неожиданно запрещают ввоз законтрактованной партии товара и он, извинившись и сославшись на «форс-мажор», улетает за границу улаживать конфликт.
• Или поставщик замалчивает какие-то свои проблемы, мешающие ему выполнить свои обязательства, уверяя закупщика, что «все идет по плану», «не волнуйтесь, все в силе» и т. д. А на самом деле ситуация близка к критической.
• Еще бывает так, что поступившая партия товара оказывается отвратительного качества и совершенно непригодна для использования, причем она уже оплачена и поставщик отказывается осуществлять замену или возврат денег.
• Или вы делаете предоплату, а поставщик вдруг исчезает из зоны досягаемости, оставив вас без денег и без товара.

Да мало ли что может случиться, пока вы думаете, что все хорошо!

В последнее время прослеживается четкая тенденция отказа предприятий от хранения излишков сырья и запчастей на собственных складах, поскольку менеджмент увлекся антикризисной оптимизацией складских остатков. Смысл этого - избежание «консервации» средств предприятия в виде чрезмерных товарных запасов на складах. С одной стороны это правильно, с другой - это осложняет деятельность закупщиков, поскольку действительно трудно работать в условиях отсутствия стоков, наличие которых дает запас времени для поиска поставщиков и организации очередной сделки.

Поставщикам новые подходы к вопросу оптимизации складских остатков ставят дополнительные задачи, такие, например, как необходимость сверхсрочной поставки нужной номенклатуры сырья. Поэтому помимо вопросов цены и качества, на передний план всё больше выдвигается вопрос наличия нужных товаров на складах поставщика и возможность их быстрого перемещения на склады покупателя.

Поставщики, у которых товар всегда в наличии и которые могут молниеносно отреагировать на заявку клиента, получают выгодное преимущество перед всеми остальными. Однако их немного, зачастую в силу специфики товара, который бывает скоропортящимся, дефицитным, требующим особых условий хранения, завозится только под заказ и т. д. Поэтому закупщику иногда приходится работать в авральном режиме, пытаясь быстро найти необходимый «еще вчера» товар и сделать все необходимое со своей стороны для организации поставки.

Самое трудное в такой ситуации - найти поставщика, готового вступить в договорные отношения на условиях закупщика.

В некоторых компаниях такие закупки иронично называют «блицкригом», поскольку то, что должно произойти за минимальный срок, растягивается на долгое время и даже может закончиться провалом. Такое случается периодически, когда сотруднику не удается решить возникшую проблему в сжатые сроки. И тогда, вне зависимости от того, что именно послужило причиной внезапного дефицита какого-либо товара, «крайним» окажется именно закупщик, который не смог исправить ситуацию.

Что делать: есть мнение, что непредвиденные и форс-мажорные ситуации не поддаются прогнозированию. Спорить с этим трудно, но можно. Например, с помощью управления рисками - это как раз то, чего зачастую не хватает закупщикам-практикам.

Что полезного можно извлечь из управления рисками для того, чтобы держать ситуацию под контролем? Вот несколько наиболее важных направлений.

1)
• Необходимость систематизировать все прошлые ошибки и разработать систему мер, помогающих избежать их повторения. Например, если ваш поставщик задержал отгрузку товара, из-за чего у вас возникли проблемы, но вы не смогли предъявить ему претензию, потому что в вашем договоре предусмотрены штрафные санкции только за поставку некачественной продукции или за недоставку, вам нужно внести в него соответствующее дополнение.
• Если вы по объективным причинам были вынуждены сделать предоплату новому поставщику, но больше так и не увидели ни его, ни денег, вы явно допустили ошибку. Либо нужно было выбрать другую форму предоплаты (например, аккредитив), либо провести тщательную проверку поставщика, прежде чем отправлять на его счет деньги.
• Если у вас регулярно нужный товар заканчивается раньше, чем поступает новая партия, при планировании закупок прибавляйте к необходимому количеству товара10-15 %.
• Если поставщики постоянно путаются в документах, неправильно оформляют счета-фактуры, задерживают отправку документов и т. п., сделайте универсальную инструкцию по оформлению документов и отправляйте ее каждому новому поставщику. Ну, и так далее.
В принципе большинство таких ситуаций можно предусмотреть и застраховать себя от их повторения либо составлением грамотного договора, либо введением специальных внутренних процедур, либо проведением дополнительных проверок в отношении поставщика, с которым планируется подписание договора.

2)
• Ведение статистического учета авральных закупок: когда, какой товар, в каком количестве, на какую сумму и по какой причине пришлось внепланово купить. Предусмотреть абсолютно все невозможно, поэтому, как бы хорошо вы ни подготовились, всегда может возникнуть ситуация, которая выбивается из общей картины прогнозируемых рисков. Авария на производстве, внезапная порча складских запасов, обнаружение скрытого дефекта в закупленном ранее товаре, появление срочной незапланированной потребности, форс-мажор, наконец. В таких ситуациях нужны свободные средства, которые можно быстро мобилизовать для того, чтобы закрыть образовавшуюся «прореху».
• Если у вас ведется статистический учет авральных закупок, значит, на основе анализа данных за прошедшие периоды вы сможете рассчитать ориентировочную среднюю сумму, которая необходима вам ежемесячно для экстренных закупок или для исправления ситуаций с провалами запланированных закупок. Эту сумму надо стабильно закладывать в расходную часть планируемого бюджета, пусть даже несколько месяцев подряд с вашей компанией ничего такого не случалось. Сумма, заложенная в бюджет в качестве «аврального резерва», может стать для вас своеобразным «стабилизационным фондом», само существование которого может облегчить решение большинства сложных вопросов.

3)
• Наличие реестра «чрезвычайных» поставщиков товаров и услуг.

Это те самые поставщики, у которых нужный вам товар есть всегда - пусть даже и по нереально завышенным ценам. Это те самые транспортные компании, которые могутв любой момент выслать свой грузовичок туда, где застряла сломанная фура с нужным позарез товаром. Это именно та строительная компания, которая может начать работысразу, практически через несколько часов после того, как в одном из ваших производственных помещений обвалилась стена или потекла крыша.

Наличие таких поставщиков и взаимодействие с ними - это ваш запасной выход, команда быстрого реагирования и спасательный круг при попадании на «подводный камень». Ведь согласитесь, бывают ситуации, когда цена вопроса не имеет значения.

Говоря в целом, можно условно разделить управление рисками на стратегическое и «прикладное». К стратегическому можно отнести те действия и меры, которые направлены на предотвращение возникновения ситуаций, связанных с рисками. Они описаны выше: ведение статистического учета и систематизация возможных рисков, наличие разработанной специально под вашу компанию типовой системы антикризисных мер и «запасных вариантов» действий для разных ситуаций и т. д.

К инструментам прикладного риск-менеджмента можно отнести активное использование внутренних контролирующих механизмов компании - например, внутренней контрольно-ревизионной службы, - целью которых должно являться выявление и исправление обнаруженных рисков, допущенных ошибок и злоупотреблений.

Проблема№ 2 - ловушка низких цен

В нее обычно попадают люди, помешанные на идее экономии средств, расходуемых на закупки, любой ценой. И в первую очередь они пытаются это сделать за счет снижения цены на товар - ведь потребность в товаре снизить труднее, чем цену. Однако снижение цены, если оно не обусловлено реальной рыночной ситуацией, может сигнализировать о возможном существовании ряда проблем, связанных с товаром.
• Самое первое, что приходит в голову - это более низкое качество товара; истекший срок годности или закончившийся срок реализации; наличие скрытых недостатков; не совсем «чистое» (нелегальное) происхождение. Вам это нужно? Скорее всего, нет, поэтому, чтобы не оказаться в положении «рыбки на крючке», не поленитесь проверить качество и происхождение предлагаемой партии.
• Второе, что обычно является объяснением более низкой цены - это отсутствие у товара необходимого пакета сопроводительных документов, подтверждающих его происхождение и качество. Это может быть импортный товар, ввезенный в РФ по каким-то «серым» схемам. Это может быть отечественный товар, полученный с заводов-производителей через неофициальные сбытовые каналы. Может быть вообще краденый или поддельный товар. Вам нужны проблемы с правоохранительными или контролирующими органами? Скорее всего, тоже «нет».
• Третий вариант, тоже лежащий на поверхности, - это спланированный демпинг поставщика с целью любой ценой стать контрагентом вашей компании. Вариант не самый плохой, но почти всегда влекущий за собой вполне ожидаемые последствия.

1. Во-первых, никто не может всегда продавать товар по себестоимости или даже ниже. Это значит, что рано или поздно все вернется на круги своя и поставщик, убедившись, что вошел к вам в доверие и сработался с вашей организацией, все равно потихоньку поднимет цены до нормального рыночного уровня.

2. Во-вторых, если у вас есть постоянный поставщик этого товара, который выручал вас неоднократно и давно доказал свою лояльность и надежность, отдав предпочтение «залетному» торговцу с дешевым товаром, вы оттолкнете от себя проверенного поставщика. В дальнейшем возобновление сотрудничества может оказаться под большим вопросом. Стоит ли игра свеч?

Конечно, есть и «позитивные варианты». Например,

• покупка товара напрямую у производителя,
• продажа имущества и складских остатков предприятий-банкротов конкурсными управляющими,
• реализация конфискованных товаров уполномоченными государственными службами, распродажи, ликвидации и т. п.

Что делать: если вам предлагают нужный вам товар по нереально низким ценам, не спешите радоваться, но и не отказывайтесь «не глядя». Отнеситесь к предложению максимально серьезно и проанализируйте его с помощью следующих действий.

1. Начните с проверки качества партии. Запросите документы, подтверждающие качество (сертификат или декларацию соответствия, паспорт, качественное удостоверение и т. д.), после чего - еще до заключения сделки - не поленитесь лично его проверить. И не по образцам, а выехав на склад поставщика или в порт отгрузки, желательно захватив с собой эксперта.

2. Обязательно запросите все имеющиеся на дешевый товар документы. Помимо сертификатов качества и декларации соответствия, желательно запросить ГТД (если товар импортный), дилерское соглашение продавца с производителем или агентский договор (если он предлагает не свою продукцию), регистрационное удостоверение товара и т. д.

Если с документами и качеством все в порядке и у вас возникло предположение, что низкая цена связана с демпинговой политикой продавца, направленной на завоевание рынка, либо на привлечение нового клиента в лице вашей компании, попросите его объяснить, почему его цена так отличается от рыночной.

Возможно, поставщик с умным видом начнет рассказывать вам всякие байки. Например, о том, что его предприятие «достигло точки безубыточности за счет эффекта масштаба», или что ему чудесным образом удалось минимизировать издержки, придумав бесплатный способ транспортировки товара. Часто приходится слышать красочные описания того, как поставщик смог ликвидировать все лишние звенья из цепочки «производитель-клиент» или что с ним расплачиваются товаром в счет ранее образовавшегося долга по сниженным ценам в качестве «пени» за просрочку оплаты. Вариантов может быть множество в зависимости от фантазии и уровня подготовленности поставщика.

Если вам излагают именно такую полуфантастическую версию, смело предлагайте поставщику законтрактовать годовой объем товара и зафиксировать цену на текущем уровне. Если, конечно, она действительно низкая. В любом случае не прогадаете. Либо получите дешевый товар в долгосрочной перспективе, либо выведете интригана на чистую воду.

Проблема № 3 - отсутствие информации

Некоторые корпоративные закупщики называют это «зоной провала рынка». Это значит, что если вы вынуждены совершать закупку, не зная реального положения вещей на рынке, вероятность того, что вы купите далеко не самый лучший товар или товар по завышенным ценам, сильно возрастает. Поиск нужного товара в условиях отсутствия информации - это то же самое, что поиск черной кошки в темной комнате. Есть высокая вероятность больно удариться о стену.

Что делать: если у вас нет возможности регулярно изучать рынок и собирать информацию, самый лучший способ «держать руку на пульсе» - это зайти на какой-нибудь профессиональный сайт, связанный с интересующим вас товаром, подписаться на бесплатную рассылку новостей или на платную рассылку обзоров рынков и цен.

Это удобно хотя бы тем, что вам не надо самому делать регулярный «прозвон» или бороздить просторы Интернета в поисках нужной информации. Кроме того, даже если вы забудете, что вам нужен свежий мониторинг, рассылка с обзором новостей рынка сама напомнит вам о себе.

Проблема № 4 - ошибки планирования

«Провалы» в этой области влекут за собой «провалы» в закупках и, как следствие, сырьевые кризисы или авральные закупки.

Что такое авральные закупки? Это когда товар нужен уже вчера, а ты сидишь и не знаешь, где его можно быстро взять в нужном тебе количестве и с нужным качеством.

Увы, Россия в вопросах планирования - страна особая. В Японии, к примеру, оно осуществляется на несколько лет вперед, потому что экономика достаточно стабильна, рыночные механизмы отлажены, жизнь практически каждого японца в силу национальной традиции подчинена строгому плану. В Европе планирование осуществляется не на столь долгий срок, в среднем на полгода-год вперед, что тоже неплохо. Плановая экономика имеет больше плюсов, чем минусов, особенно если государство строго контролирует национальную экономику. В России в большинстве случаев планирование организовано по принципу «мне это нужно вчера». То есть ситуация такова, что 3 месяца спустя есть вероятность узнать, что же на самом деле произошло 3 месяца назад.

Отсюда и ошибки планирования, которых можно избежать, только если приучать себя к опережающему планированию. Впрочем, иногда даже оно не спасает от выхода ситуациииз-под контроля.

Что делать: уйти от стихийного планирования к систематическому. Для этого необходимо обязательно учитывать в своей системе планирования следующие направления.

• Использование системного подхода. В частности, это может быть:

1. ведение статистики закупок и расхода (использования) товаров или услуг за предшествующие периоды; статистика полученных заявок — в качестве ориентира, помогающего правильно планировать закупки будущих периодов;

2. регулярный математический расчет потребности в товаре/услугах на будущие периоды на основе статистики прошлых периодов;

3. экспертные оценки вероятности возникновения (увеличения/снижения) потребности по разным группам товаров.

• Наличие запасных вариантов. У закупщиков, которые серьезно относятся к планированию и понимают, что всего предусмотреть нельзя, обязательно есть запасные варианты, которые можно использовать в случае провалов или ошибок планирования. Например, списки взаимозаменяемых товаров. Если внезапно закончился какой-тонеобходимый товар, его при определенных условиях можно временно заменить каким-то другим, аналогичным или похожим.

Другой вариант - это достижение соглашения с поставщиками о хранении на их складах «стратегических» запасов товара для нужд компании-закупщика. Суть в том, что поставщик всегда имеет на своем складе некоторый запас товара, который можно в случае необходимости быстро переместить на склад покупателя. По сути он берет на себя часть проблем и обязанностей покупателя и при этом несет дополнительные затраты на хранение излишков. Сообразительные поставщики в большинстве случаев используют эту ситуацию с выгодой для себя.

• Систематизированное управление складскими остатками, в т. ч. утверждение минимальных и максимальных остатков товара на складах, а также скрупулезный ежедневный/еженедельный контроль текущих остатков материально-товарных запасов.

Эта система в большей степени применима к закупкам товаров, и в меньшей - к закупкам услуг и работ. Для работ существуют другие системы планирования, такие как изучение и прогнозирование потребности, разработка годового плана, расчет сроков и степени естественного износа и амортизации, составление предварительных смет и т. д.

Еще один прием, позволяющий снизить риск ошибок, - это опережающее планирование. Если описать его максимально просто, это означает добавление определенного количества товара к прогнозируемой потребности. Обычно прибавляется от 10 % до 25 % в зависимости от того, как сильно варьируется потребность в закупаемом товаре.

Однако у этого способа есть недостаток: подобный вид планирования ограничивается системой фиксирования остатков (неснижаемый остаток товара - максимальный остаток товара); кроме того, при опережающих закупках всегда есть риск попасть в неприятную ситуацию при неожиданном изменении потребности.

В целом при правильно организованном планировании можно почти в любой компании внедрить системные закупки, которые условно можно разделить на три основных метода:

1. методы квотирования,
2. «по щелчку пальцев» («just in time»)?
3. консигнации.

• Метод квотирования подразумевает наличие у компании-покупателя более-менее стабильной потребности в определенном товаре. В этом случае договора поставок могут заключаться на длительный период с указанием конкретных количеств (часто с указанием допустимых процентных отклонений, например +/- 5%) и графика отгрузки.

Впрочем, в закупках гораздо чаще используется так называемая «плавающая квота». При этом методе также может заключаться долгосрочный договор, однако он является рамочным, и даже если в нём указано какое-то количество товара, которое покупатель обязуется приобрести в течение определенного периода, то это количество является весьма приблизительным и указывается для ориентира. Обычно при таком положении вещей покупатель ежемесячно предоставляет поставщику конкретную заявку на следующий месяц, либо предоставляет ему информацию об общей планируемой потребности, а конкретные заказы отправляет поставщику уже в течение месяца по мере необходимости.

Метод квотирования хорош тем, что у покупателя есть гарантия стабильного получения необходимого ему товара, а у поставщика есть гарантированный канал сбыта. Кроме того, поскольку квота может меняться в зависимости от колебаний спроса или других сезонных (переменных) факторов, покупателю нет необходимости держать на складе большие товарные запасы.

Недостатком этого метода является то, что применим он только в условиях более-менее точной предсказуемости потребности покупателя. К сожалению, не всегда и не для всех товарных позиций потребность может быть спрогнозирована. Кроме того, не все покупатели готовы связать себя узами долгосрочных договоров всего с одним источником товара.

Наверное, именно такие покупатели придумали закупки по «стандарту», которые тоже можно отнести к методам квотирования. Этот метод наиболее органично подходит для поставщиков ритейла. Заключается он в том, что устанавливается некий стандарт единичной закупки (поставки) - иногда он приравнивается к минимальной партии — а также определяется максимально возможное количество поставок за определенный промежуток времени. Например, отдел свежих и замороженных продуктов супермаркета указывает в договоре поставки в качестве стандарта закупки 3000 упаковок свежемороженой ягоды одного вида, при этом максимальное количество поставок составляет 10 поставок в месяц.

Встречаются варианты, при которых общее количество ежемесячных поставок не ограничивается, однако в этом случае поставщики обычно настаивают на установлении фиксированного промежутка времени между заказами, чтобы было достаточно времени на оформление заявки, производство или формирование партии, доставку и т. д. Например, ближайшая поставка не может быть раньше, чем в течение 7 рабочих дней с даты последней поставки.

• Метод закупок «just in time», или как его называют некоторые закупщики «по щелчку пальцев», нетипичен для нашей страны. Скорее, он типичен для развитых стран, с отлично отлаженными системами коммуникаций, инфраструктуры и логистики. Название говорит само за себя — как только у вас возникает потребность в каком-либо товаре, вы снимаете трубку, набираете номер телефона своего поставщика и говорите: «Завтра в восемь утра на моём складе № 6 должно быть 2743 лампочки по 60 ватт». И завтра в восемь утра у ворот вашего склада как по мановению волшебной палочки появляется маленький фургончик с надписью «Электротовары».

Отрадно видеть стремление отечественных поставщиков соответствовать методу закупок «just in time», однако боюсь, что пройдёт ещё немало времени, прежде чем российские закупщики смогут по достоинству оценить удобство такой «молниеносной» системы взаимодействия с поставщиками. И дело даже не в том, что российским поставщикам трудно соответствовать подобным требованиям.

Производство становится всё более гибким, дистрибьюторы, дилеры, торговые дома и торговые представители постоянно расширяют предлагаемый сервис, коммерческая логистика уже давно выделилась в отдельное направление бизнеса, которое развивается ударными темпами. Однако так исторически сложилось, что в мозгу у закупщика всегда тлеет искорка страха остаться без товара, не успеть, не обеспечить и т. д. Поэтому в ситуации, когда солидная часть закупок и так идёт в условиях «это надо было сделать вчера», намерено тянуть с заказом до последней минуты в расчете на систему «just in time», не будет ни один уважающий себя закупщик.

• Метод консигнации в этом плане является полной противоположностью методу «just in time», поскольку предполагает использование складов покупателя для хранения товара поставщика. В некотором смысле поставщик размещает у заказчика свой склад, поскольку товар хранится до момента использования его покупателем. По мере возникновения необходимости покупатель выбирает нужные ему количества товара и, соответственно, оплачивает их по факту использования или перепродажи.

Метод удобен для закупщиков тем, что товарный запас в таких случаях часто контролирует поставщик, поэтому нет необходимости следить за остатками и планировать закупки. Кроме того, некоторые покупатели умудряются выставлять поставщикам счета за хранение их товаров на своих складах, что позволяет избежать издержек, связанных с использованием складских помещений, а в некоторых случаях даже снизить стоимость товара.

Минус метода в том, что для его использования необходимы свободные складские площади, кроме того, применять его можно опять же при условиях более-менее стабильной потребности.

Проблема № 5 - отсутствие выбора

Эта проблема имеет несколько ипостасей. Это может быть необходимость закупать у единственного источника, потому что у закупщика нет других альтернатив.

Это может быть необходимость работать с каким-то определенным продуктом, который является очень дорогим или дефицитным на рынке либо очень сложен в транспортировке и хранении, но заменить его ничем другим невозможно, потому что аналогов не существует.

Это может быть необходимость следовать какой-то определенной фиксированной схеме закупки, поскольку она официально принята в фирме, но при этом она совершенно не соответствует конкретному случаю, чем невероятно затрудняет заключение сделки и т. д., и т. п.

Сюда можно отнести и «больную мозоль» любого закупщика и продавца - зависимость от государственных и прочих контролирующих органов. К сожалению, во многих коммерческих сферах именно они устанавливают определенные порядки, ограничивающие свободу торговли. Они утверждают списки необходимой для каждого товара технической и прочей документации, занимаются лицензированием и сертификацией, выдают разрешения на ввоз и вывоз, проводят проверки и осуществляют разные карательные мероприятия в случае обнаружения нарушений.

Что делать: пожалуй, отсутствие выбора - один из самых неприятных моментов в любой деятельности. Универсальных рецептов здесь не существует, хотя, если хорошенько подумать, то можно взять на вооружение старый добрый рецепт профессиональных психологов, который начинается со слов: «Возьмите чистый лист бумаги...» Итак, возьмите чистый лист бумаги, разделите его пополам, напишите справа в столбик плюсы ситуации «без выбора», а слева - минусы.

Вполне вероятно, что по ряду ситуаций весь текст окажется у вас в левой колонке.

Однако это не повод для грусти. С ситуациями отсутствия выбора не всегда стоит мириться. Для начала стоит разделить проблемы на решаемые и нерешаемые. И, соответственно, начать решать то, что можно решить, и изменить свое отношение к тому, что нельзя.

Проблема № 6 - несвоевременность расчетов с поставщиками

Если у вашей фирмы финансовые трудности и вы не можете оплатить полученный вами товар в оговоренный контрактом срок, вас ждет увлекательное приключение под названием «что бы такое еще придумать, чтобы и дальше не платить», вернее, «как наиболее достоверно объяснить, почему мы не платим вовремя».

Финансисты закупающих компаний обычно с удовольствием смакуют подобные ситуации, называя их красивым термином «спонтанное финансирование», поскольку предоставление товарного кредита поставщиками — это простейший способ обеспечения деятельности компании. А если финансисты, ответственные за движение денежных средств, специально или вынужденно затягивают расчеты с кредиторами, они таким образом увеличивают оборотный капитал компании — за счет увеличения своих краткосрочных обязательств.

Что ж, честь им и хвала, однако закупщикам в такие моменты не до смакования, потому что это именно им звонят разъяренные и злобные поставщики, это именно им по несколько раз на дню задается классический вопрос: «Где деньги, Зин?»

Что можно предпринять в такой ситуации? Давайте вкратце рассмотрим некоторые проверенные несколькими поколениями закупщиков варианты действий.

Что точно НЕ поможет

• Молчание.

Если сделка была разовой и с поставщиком в обозримом будущем деловых контактов не предвидится, самый лучший способ, по мнению многих закупщиков, заключается в том, чтобы «спрятаться в туман». То есть уехать в отпуск, перестать подходить к телефону, отвечать измененным голосом: «Он у нас больше не работает» и т. д. На самом деле достаточно непорядочный способ. К тому же есть риск, что поставщик в один прекрасный день явится к вам в офис с резиновой дубинкой и выразит вам лично свое неудовольствие.

• Обезоруживающая честность.

Это когда вы глубоко вздыхаете в трубку и выкладываете своему поставщику всю правду: «У нас сейчас временные трудности, финансовый сказал, что денег нет, и когда будут, он не знает. Извини, твои счета у меня первые в очереди, но пока все покрыто мраком неизвестности». Чем плох такой вариант? Прежде всего, потерей лица, поскольку вы расписываетесь в собственной беспомощности, (возможный ответ поставщика: «А я-то думал, ты там хоть что-то решаешь!»). Во-вторых, нормальный поставщик не удовлетворится таким ответом и начнет докапываться до истины: кто может дать конкретный ответ? Как позвонить финансовому директору? А что по этому поводу скажет генеральный? И т. д. и т. п. Возможно начнет названивать всем вышеперечисленным лицам. После чего вышеперечисленные лица будут вызывать вас в свои кабинеты и на повышенных тонах требовать, чтобы поставщики им больше не звонили и чтобы вы сами выкручивались из ситуаций с неплатежами, поскольку закупки - это ваша епархия.

• Вариант дипломатический: полуправда.

Здесь могут использоваться как официальные версии, так и неофициальные. Под «официальными версиями» я имею в виду всякого рода официальные бумаги, например гарантийные письма и графики платежей, подписанные генеральным, финансовым директором или главным бухгалтером. Вообще чем больше подписей и печатей, тем лучше. Все-таки мы живем в стране, где сильна вера в силу бумажки с печатью. Этот вариант в принципе не так уж плох, но только если вы уверены в том, что графики будут выполняться.

К официальной полуправде можно отнести и «перевод стрелок», то есть ответ из серии: «Я лично теперь оплату не контролирую, у нас есть специальный отдел финансового контроля, можете позвонить туда», после чего поставщику сообщается номер факса-автомата, стоящего в кабинете у финансового директора.

Неофициальные «отмазки» могут быть настолько разнообразны, насколько вам позволяет фантазия. Например: «У нас возникли сомнения в качестве поступившей партии товара, поэтому мы приостановили оплату, пока не будет окончательного заключения». Или еще вариант: "Мы до сих пор не получили от вас оригиналы документов, а в бухгалтерии ожидается налоговая проверка через 2 недели, поэтому генеральный распорядился остановить платежи поставщикам-"должникам" до тех пор, пока они не предоставят оригиналы счетов-фактур. "Может, отправите нам документы экспресс-почтой? Ах, уже выслали обычной почтой? Как же быть? Ну ладно, может, подойдут через недельку-другую, уж потерпите..." Еще вариант: «Вы знаете, мы купили по случаю небольшой заводик по переработке нефти, поэтому все средства ушли на оплату покупки и текущие платежи временно заморожены. Но Вы не переживайте - мы со дня на день возьмем кредит и обязательно с Вами рассчитаемся, Вы же нас знаете, разве мы Вас когда-нибудь подводили?!», и т. д., и т. п.

Вариант не самый худший, но, как и любая неправда, часто выходит закупщику боком.

Что делать:

• Вариант конструктивный.

Подразумевает частичную оплату за поставленный товар. Ведь даже если поставщик подаст на вас в суд за невыполнение обязательств по оплате поставленного товара, тот не сможет привлечь вашу компанию к ответственности, если она начала выплату задолженности. Пусть даже эти выплаты минимальны, главное - сам факт! Поэтому лучший вариант - подойти к финансовому директору и сообщить, что ряд поставщиков согласились потерпеть, пока не решатся финансовые проблемы, однако есть несколько особо конфликтных контор, которым желательно заплатить хотя бы процентов по двадцать от предъявленных к оплате счетов.

• Вариант правдиво-эмоциональный.

Заключается во взывании к общечеловеческим ценностям поставщика и щедрых обещаниях будущих выгод. «Разве мы хоть раз Вас подвели? Мы всегда платим, как часы, просто у нас небольшие финансовые трудности. Вы же уверяли нас, что готовы ради нашего сотрудничества на все. Пришло время это доказать! Потерпите немного, и мы это оценим по достоинству. Как только период затруднений закончится, мы готовы пересмотреть условия нашего с Вами контракта в сторону улучшения платежных условий и смягчения некоторых требований...» Суть метода проста: предложить поставщику некий призрачный компромисс. Если он потерпит некоторое время без платежей, это прибавит ему дополнительных «плюсиков» на будущее.

• Вариант оптимистический.
Он заключается в извлечении из ситуации максимума пользы для вашей компании. Если у вас достаточно смелости, можете сыграть ва-банк. «Наша компания в настоящее время никому не платит. Только особо "преданным" поставщикам. Хотите стать таким? Не ждите денег за предыдущие поставки, сделайте новую. Каждая новая поставка будет означать оплату одной из предыдущих». Это уже более реальный и выгодный компромисс, если сравнивать его с предыдущим вариантом.

• Вариант мудреный.

Если дела совсем плохи, но не безнадежны, можно предложить поставщику заключить договор факторинга или в качестве оплаты взять у вас готовую продукцию (если таковая имеется).

Достаточно рискованно злоупотреблять спонтанным финансированием. Особенно в отношении нескольких поставщиков одновременно, ведь обиженные могут объединиться против вас.

Был один такой хрестоматийный случай в 1990 г. - с группой универсальных магазинов Federated and Allied, - когда поставщики из-за длительных неплатежей отказались предоставлять дополнительный кредит универсамам этой сети и своими согласованными действиями вынудили контору объявить о своем банкротстве.

Аналогичные случаи происходят и в России. Известна история одной компании, которая в качестве платы за поставленный товар «прихватизировала» у своего клиента корпоративную сауну с бассейном, которая находилась на территории завода. Молодые люди соорудили вокруг заведения забор, сделали отдельный въезд и добавили к своему бизнесу еще одно интересное направление. Так что с просрочками оплаты надо быть осторожнее.

Проблема № 7 - фактор сезонности

Существует целый ряд товаров, которые характеризуются четко выраженными сезонными колебаниями цен, вызванными либо проявлениями сезонного дефицита или изобилия товаров, либо сезонными колебаниями спроса.

Не приняв во внимание фактор сезонности, закупщик рискует оказаться в неприятной ситуации: не уложиться в ранее запланированный бюджет. Либо, что еще хуже, вообще не смочь купить нужный ему товар в силу сезонного дефицита.

Что делать: очень важно четко выделять эту группу товаров среди закупаемой номенклатуры и пристально отслеживать периоды «всплесков» и «падений» цен, планируя максимально возможный объем закупок на периоды наиболее низких цен.

Хорошим вариантом сглаживания фактора сезонности можно считать годовой контракт с производителем товара, в котором расписан точный график поставок и - если повезет - фиксированная цена.

Конечно, может получиться так, что в какие-то периоды цена будет казаться несколько завышенной, потому что рынок будет выдавать более дешевые предложения, однако в случаях с сезонными товарами следует мыслить стратегически. Ведь во времена дефицита та же самая цена уже будет выглядеть совершенно по-другому.

Один из производителей подсолнечного масла, которое как раз является сезонным товаром в силу того, что урожай подсолнечника убирается в РФ всего один раз в году, придумал замечательный слоган для своих клиентов, призванный убедить их в необходимости заключения годового контракта: «Если во времена изобилия Вы верны нам, то во времена дефицита мы верны Вам». По-моему, лучше не скажешь.

Проблема № 8 - отсутствие позитивного контакта с референтными лицами

Отчасти эту проблему можно отнести к коммуникативным. Каким бы гениальным и талантливым ни был закупщик, он работает не в вакууме. Его окружают люди - коллеги, представители поставщиков, руководство, специалисты, консультанты, чиновники контролирующих госорганов, представители логистических структур и пр. И очень часто успех сделки зависит от согласованности взаимных действий закупщика и других лиц либо от степени взаимопонимания и поддержки между закупщиком и иными так или иначе влияющими на ситуацию людьми. А вот как раз взаимопонимания и поддержки очень часто не хватает.

Что делать: нужна работа над собой и своими личными лидерскими качествами, развитие своего умения работать в команде. Закупщику очень часто приходится ради дела «наступать на горло» собственным принципам и симпатиям, поэтому он поневоле вынужден закалять свой характер, избавляясь от ненужной чувствительности и доверчивости.

Конечно, дружить со всеми сразу вряд ли возможно. Но профессиональный закупщик должен к этому стремиться. Во всяком случае, в качестве программы-минимум можно поставить себе задачу ни с кем не ссориться и не вступать в открытые конфликты.

Проблема № 9 - подозрения

Любой прокол поставщика - вольный или невольный - немедленно предъявляется закупщику в качестве его личной недоработки. Пришел ли некачественный товар, задержалась ли поставка, снизилась ли цена на рынке после подписания договора, отказался ли поставщик удовлетворить претензию - во всем этом винят закупщика. Иногда общественное мнение бывает настолько негативным, что невыносимо трудно ему противостоять. Особенно если закупщик подпадает под подозрения и вызывает недоверие начальства.

Что делать: главное - сохранять олимпийское спокойствие и никогда не оправдываться. Потому что, оправдываясь, вы выставляете себя виноватым.

• А еще лучше - создать себе железобетонное «алиби» на все случаи. Например, под подписанным договором должны быть все необходимые визы, чтобы было ясно, что решение было принято не единолично закупщиком. А значит, и ответственность за любые последствия заключения сделки лежит не только на нем.

• Все переговоры и деловое общение с поставщиками должны быть задокументированы. Либо в виде отчетов, либо в виде деловой переписки, либо в виде «картины дня»т- некоего дневника, в который вы кратко записываете стенограмму событий рабочего дня: с кем говорили, куда звонили, с кем и о чем вели переговоры, каких достигли результатов, какие решили проблемы и т. д.

В общем, закупщик всегда должен быть готов предъявить документ, подтверждающий, что в каждой ситуации он сделал все, что было в его компетенции, и даже больше.

К сожалению, вся эта бюрократия отнимает уйму времени, которое закупщик мог бы потратить на более важные и срочные дела. Однако это необходимо, чтобы не подставлять себя под удары, регулярно сыплющиеся на закупщика, который действительно работает.

Проблема № 10 - авральный режим работы

В большинстве коммерческих фирм основная масса закупок идет со сроком «вчера», поэтому большинство закупщиков с утра до вечера крутятся, как белки в колесе. Все времячто-то делают и при этом постоянно ничего не успевают.

Что делать: перейти на креативный тайм-менеджмент. Если вам никак не удается упорядочить рабочее время и выкроить несколько часов для решения сложных и запутанных вопросов, которые обязательно сопутствуют закупочной деятельности, советую применить метод «неотложности». Как бы вы ни были заняты, если возникает срочный или не очень срочный, но, тем не менее, важный вопрос, немедленно откладывайте все дела и сразу решайте его.

На первый взгляд этот подход кажется нерациональным, однако на практике он очень удобен и оправдывает себя на сто процентов. Хотя бы потому, что, записывая в еженедельник очередное задание, вы накапливаете работу вместо того, чтобы делать ее.

Поскольку вы постоянно заняты другими делами, у вас очень долго могут «не доходить руки» до решения внеплановых вопросов, из-за чего вы наверняка будете получать регулярные «подзатыльники» от начальства, задерживаться на работе и то и дело устранять возникающие из-за вашей нерасторопности авралы, решать многие вопросы в суете и спешке и т. д.

Проблема № 11 - необходимость работы с бумажными документами

Большинство закупщиков вынуждены сами заниматься проверкой счетов и счетов-фактур, подписанием товарных накладных и т. д., поскольку являются промежуточным звеном между поставщиками и бухгалтериями предприятий.

По данным консалтинговых компаний, при работе с бумажными документами около 15 % всех документов теряется безвозвратно, до 30 % рабочего времени сотрудников уходит на поиск нужной «бумажки», а каждый документ в среднем приходится копировать от 3 до 10-12 раз. Часто бывает, что сдаваемые в бухгалтерию для оплаты или учета документы исчезают безвозвратно. С одной стороны, подобные случаи выставляют закупщиков в дурном свете перед поставщиками («раз у вас там такой бардак с документами, значит, вы вообще несерьезная компания!»), с другой стороны, заставляют их делать часть работы в двойном, а то и тройном объеме.

Что делать: если ваша компания не планирует в ближайшем будущем переходить на электронный документооборот, единственный выход - завести себе специальный регистрационный журнал и записывать туда все проходящие через вас документы, а также сдавать их ответственным лицам под роспись. Это тоже достаточно трудоемко по времени и усилиям, однако дисциплинирует и позволяет хотя бы отчасти контролировать документооборот, а также снять с себя обвинения в случае утери документов

Вот как выглядят основные составляющими успешных закупок.

Вернуться к списку статей